다면시장 (Multisided Markets)의 미로를 관리하기

  한때 실리콘밸리에서 유행을 주도했고, Facebook, Airbnb, Uber 와 같은 성공기업들을 이해하는 데 이론적 비즈니스모델에 대한 기반과 영감을 마련해 준 multisided platform 분야에 대해 초기 이론을 비교적 쉽게 이해하도록 씌여진 가벼운 글을 소개할 까 한다. 

  아래 소개한 essay를 집필한 David Sparks Evans 시카고대학교 법과대학원 교수는 하버드 비즈니스스쿨의 Andrei Hagiu 교수와 함께, 플랫폼 기반 비즈니스의 세계적인 권위자로 꼽힌다. 특히 (two-sided market)분야에 이론적 기초를 제공하고 2006년 Andrei Hagiu 교수와 공저로 유명한 Invisible engine: How Software Platforms Drive Innovation and Transform Industries, MT Press, 2006 를 집필했고, 2007년 Catalyst Code: The Strategies Behind the World's Most Dynamic Companies. Harvard Business School Press 를 출간했다.

  아래 내용은 David S. Evans 교수가 National Economics Research Associated 라는 경영컨설팅회사의 수석부사장으로 재직 당시인 2003년 가을 strategy+business 에 기고한 Managing the Maze of Multisided Market 이라는 제목의 essay 를 발췌 번역한 것이다. 비교적 친숙한 사례를 통해 무리없이 다면시장의 특성에 대해 이해하도록 기술되어있다. 원문은 여기를 통해 볼 수 있다.

다면시장의 미로를 관리하기

  히로모토 후쿠다는 2000년에 일본 오사카에서 새로운 종류의 데이트 클럽을 시작했다. 투바 카페에는 유리로 된 칸막이를 사이에 두고 남자와 여자가 서로 마주보며 앉는다. 여자를 만나보기를 원하는 남자는 웨이터에게 "사랑의 엽서"를 여자에게 전해주도록 요청한다. 후쿠다는 이러한 서비스가 이루어질 충분한 남자와 여자가 성원될 올바른 가격체계가 필요함을 알았다. 그래서 투바카페는 남자에게는 회원권 비용으로 100불을 그리고 방문 시마다 20불을 지불하게 하고 여성에게는 무료로 하였다,

  프랭크 맥나마라는 1950년에 다른 종류의 클럽을 시작했다. 그는 신용카드라는 것을 창안했다. 다이너스 클럽의 "회원"은 레스토랑에서 카드로 식비를 결재하고 카드 회사는 월말에 지불하였다. 히로모토 후쿠다씨와 같이 맥나마라는 손바닥도 마주쳐야 소리가 난다는 사실을 인식하였다. 충분한 카드소유자가 없으면, 상인들은 참여하지 않을 것이고, 충분한 상인들이 가입되어있지 않으면, 고객들은 카드를 가입하려 하지 않을 것이기 때문이다. 상인들은 데이트 클럽의 남자와 같은 것이고 카드소유자는 여자와 같다 그래서 맥나마라는 상인에게 요금을 부과했다. 아메리카 익스프레스 회사가 이 비용 모델을 몇 년 후에 채택해서 부를 쌓았다.

  뉴욕시장이자 비즈니스 정보 기업가인 마이클 블룸버그는 1982년에 블룸버그 프로페셔널 서비스를 출범할 때, 클럽이라고 명명하지 않았다 그러나 글로벌 데이타와 유력한 뉴스집단인 이 클럽은 히로모토 후쿠다나 프랭크 맥나마라와 동일한 개념으로 이해되기 시작했다. 다른 정보서비스와 같이 불름버그는 독점적 금융 데이터를 전자 네트워크를 통해 제공하였다. 그러나 다른 기업들과는 다르게, 불룸버그는 초기에 시스템이 증권거래부터 전자 투자설명회까지 이르는 방대한 집단의 제3자 서비스 제공을 고객과 연결하면 무척 가치가 있을 것을 인식하였다. 사용자들은 매달 수수료를(터미널당 1300불) 지불한다. 그러나 금융서비스 전문가들에게 인기 있는 서비스를 만들기위한 풍부한 컨텐츠를 유치하기 위해, 블룸버그는 왕왕 독립 컨텐츠 제공자들에게는 플랫폼에 억세스 비용을 거의 부과하지 않는다.

  다면 시장(multisided markets - 두 개 혹은 그 이상의 뚜렷이 다른 그러나 상호의존적인 그룹의 고객을 연결하는 시장)은 십 년간 우리 주위에 있어왔으나, 최신 정보 기술이 복잡한 시장을 조장하는데 보다 많은 기회를 창출함으로써 오늘날 급속히 증식하고 있다. 비즈니스에서 다면시장을 위한 "플랫폼"은 기술과 조직 기관에 따라 크게 다르지만, 모두 다음과 같은 3가지 특징을 공유한다:

n  개별 플랫폼은 두 개 혹은 그 이상의 뚜렷이 다른 고객 그룹을 제공한다. 예: 남자와 여자, 상인과 카드소유자, 금융서비스 사용자와 금융서비스 판매자.

n  각 고객그룹의 플랫폼 가치는 다른 상호의존적 그룹의 고객 수의 증가와 더불어 증가한다. 신용카드소지자는 근처의 모든 상점이 카드를 받아주길 바라고, 보다 많은 고객이 카드를 가져올 수록, 상점은 카드의 가치를 쳐준다.

n  플랫폼은 고객 그룹간에 상호작용을 할 수 있는 보다 우수한 방법을 제공해야 한다. 금융서비스 전문가들은 정보를 획득할 다른 대안이 많지만, 블룸버그는 거의 모든 가능한 금융 데이타 출처를 한자리에서 쇼핑하도록 제공한다.

표 1. 다면시장의 예

	고객	지불 주체
텔레비젼	시청자, 광고업자	광고업자
지불카드	보유자, 상인	대다수 상인
전화번호부	전화보유자, 상인	상인
컴퓨터 운영체제	컴퓨터 생태계참여자	컴퓨터 사용자
비디오게임 콘솔	사용자, 게임업자	사용자 업자 모두
웹 경매	구매자, 판매자	판매자

  IBM은 주전산기 컴퓨터를 위한 운영체제를 유지했지만, 마이크로소프트가 Window 운영체제로 어디에나 있는 흔한 플랫폼으로 만드는 노력은 적게 쏟았다. 환경이 플랫폼을 존재 가능하도록 한다는 사실이 앞으로도 플랫폼이 계속 존재한다는 것을 의미하지는 않는다. 게다가, 플랫폼이 만들어져도, 잠재 고객들은 서비스를 제공받을 다른 방법을 찾기 때문이다.

양쪽의 참여

충분한 카드소유자가 없으면 상인은 참여하지 않고, 충분한 상인들이 가입되어있지 않으면 카드소유자가 되기 싫어하는 이러한 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐 문제에 직면한 맥나마라와 그의 동료들은 맨하탄의 몇 백 명의 거주자들에게 카드를 배포하는 소규모로부터 시작했다. 레스토랑을 전전하며 고객이 카드로 지불하면 7퍼센트를 요구하였고 초기에 14곳의 음식점이 계약했다. 1951년 첫해에 300 상점과 4,000 명의 카드소유자를 보유하고 10년 후에, 150만 카드소유자와 15만 기관이 카드를 받게 되었다. 다이너스 클럽은 첫해부터 흑자를 기록하여 플랫폼 시장에서 작게 시작해서 키우는 것이 때로는 장점으로 작용함을 보여준다.

  1958년에 아메리칸 익스프레스가 시장에 참여하기로 결정했을 땐, 시장을 천천히 늘려가는 사치를 할 수가 없었다. 그래서 두 측면의 플랫폼을 현존하는 두 개의 소규모 카드 프로그램을, Gourmet 잡지가 운영하는 것과 같은,  끼워 맞추는 것을 통해서 구축했다. 아메리칸 익스프레스는 나중에 양 측면이 개입하도록 "주요인물(marquee)"전략을 따르는데, 이는 각 측면에서 매우 가치 있는 고객을 가입함으로써 다른 측면을 보다 끌어들이는 것을 뜻한다. 상인의 관점에서는, 주요인물(marquee) 고객은 가격에 민감하지 않고 소비가 많은 비즈니스 여행고객을 포함하고, 카드소유자 관점에서는, 상류층 상점의 네트워크에 속해있다는 것이 큰손이라는 지위를 의미하는 것이 되기 때문이다.

실험 과 진보

닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐 하는 문제를 푸는 경험이나 수요를 균형 잡는 가격을 책정하는 것의 대체재는 없어 보인다. 따라서 후발진입자는 선구자로부터 주로 많이 배운다. 아메리칸 익스프레스는 경쟁사가 부과하는 것보다 높은 카드수수료와 낮은 상점수수료를 실험하기 전까지는 돈을 벌지 못했다

  혹은 최초진입자의 이점 역할을 고려해볼 수도 있겠다. 닷컴시절에는 가격을 낮춰 시장을 순식간에 점유하는 것이 성공의 공식으로 인식되기도 했다. 네트워크효과, 즉 개별사용자의 서비스 가치는 네트워크상의 전체 사용자가 증가할 수록 가치가 올라간다는 이론은 경쟁자들에게 잠재적 진입장벽으로 작용했다. 그러나 이러한 이론은 플랫폼 산업의 현실에서는 적용되기가 어렵다. 다이너스클럽은 카드계의 선두진입자였고 거대한 네트워크를 구축했다. 허지만 아메리칸 익스프레스가 이 선두진입자를 넘어뜨리는 것을 막지는 못했다. 최초의 웹 경매사이트도 eBay 가 아니었다.

  조그만 규모로 실험해보고 확장하는 것이 플랫폼 비즈니스가 큰 재앙의 손실을 막는 지름길이다. eBay 도 초기에는 Pez 캔디통을 사고 팔고자 하는 사용자들을 위해 경매사이트를 시작했다. 여기도 역시 판매자가 구매자대신 비용을 지불하는 올바른 가격구조를 구축하고 시장에 진출하기 전에 플랫폼 설계에 꼬여있는 부분을 작업했다. 시간이 지나면서, 다른 C2C 제품으로, B2C 로 그리고 결국 B2B로 확장되었다. eBay 의 브랜드 인지도와 전국 시장 접근 성을 이용하여 몇 개월 만에 eBay가 중고차 판매의 유력집단이 되었다.

  때로는 플랫폼이 복잡한 양상으로 교차되기도 한다. 한 플랫폼이 고객 그룹 A, B에 연결되고, 반면 다른 플랫폼이 고객 그룹 B와 C에 연결될 수 있다. 따라서 관련 플랫폼의 관리자들은 다른 플랫폼들이 고객 그룹 B를 어떻게 대우하는 가라는 관점에서 가격과 서비스를 책정해야만 한다.

  무료 무선 TV도 케이블 TV과의 사이에서 이와 비슷한 문제를 직면했다. Free TV 는 비교적 생산하기에 저렴한 컨텐츠를 시청자들에게 제공하고 광고업자들에게 비용을 청구하면서 매출을 벌어들였다. 이와는 반대로, 케이블 TV는 시청자들에게 광고에 노출되는 비중을 줄이면서 고급 컨텐츠를 제공하는 수신료를 통해 돈을 번다. 인터넷을 통해 비교적 양질의 컨텐츠를 제공하는 AOL 타임워너도 기존의 인터넷 제공업체들과 경쟁하는데 유사한 문제를 직면했다.

이제 세계로

전통적 시장에서는 적어도 경제적으로 자명한 이치는 보다 섬세한 분석을 위한 벤치마크나 출발점으로 기여했다. 이와는 반대로, 특히 새로운 시장의 다면 플랫폼은 주로 전략가들이 하얀 백지에서부터 계획을 시작하는 것이 필요하다. 다면시장의, 상호의존적인 고객그룹들과 일하기 위해, 회사들은 직접 비용은 가격전략에 별다른 지침이 되지 못함을 발견했다. 마찬가지로 조기 진입은 선두진입자 이점을 나타낼지 모르나, 혹은 단지 후발추종자에게 성공적 전략의 탐색을 단순화시켜주는 것인지 모른다. 고객그룹의 상호의존성이라는 것이 비즈니스 환경에서의 영향을 기대하기가 훨씬 더 어렵다는 점도 역시 고려해야 한다.

  근대기 다수의 위대한 비즈니스 왕국들- eBay, 아메리카 익스프레스, 마이크로소프트, 시스코등 - 은 다면플랫폼을 그들의 장점으로 작용하도록 만드는데 뛰어났기 때문에 이에 기반해서 번영했다. 데이트클럽에서 시작된 것이 이제 세계로 퍼져나가는 것이다.

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