제프 베조스의 창업 결정의 기준: 후회최소화 프레밈워크

지금으로부터 16년전인 1994년, Amazon 온-라인서점을 창업한 제프 베조스는 월스트리트의 헤지펀드 회사인 디이쇼(D.E.Shaw) 의 최연소 부사장을 일하고 있었다. 당시 38세.

어느날 그는 결심한 듯 상사에게 가서 말했다. "나는 미친 짓을 할까 해요. 인터넷으로 책을 파는 회사를 창업할 겁니다." 그는 이미 여러 차례 비슷한 이야기를 했었지만, 구체적으로 말한 것은 처음이었다. 상사는 "잠시 함께 걷자"고 제안했다. 두 사람은 2시간 동안 센트럴파크를 걸었다. 상사가 말했다. "자네 아이디어는 매우 훌륭하지만, 그 아이디어를 자네처럼 좋은 직장이 없는 사람이 갖고 있다면 더 좋지 않을까 생각이 드네." 그러고는 베조스에게 최종 결정을 하기 전에 48시간 동안 더 생각해보라고 조언했다. 같은 계획을 들은 그의 아내는 이렇게 말했다. "내가 당신을 100% 믿고 있다는 것 알죠? 당신이 무엇을 하던 말이에요."

결국 최종 결정은 베조스 본인에게 달려 있었다. 이때 그의 판단 기준이 된 것이, 그 유명한 후회 최소화 프레임워크 (regret minimization framework) 였다. 그는 자신이 여든 살이 되었을 때를 가정해 보기로 했다. 그리고 지금이 그때 시점이라면 인생을 되돌아보면서 후회할 일을 가장 줄이는 방법을 생각하기로 했다.

그는 자신이 여든 살이 되더라도 창업한 일을 후회하지는 않을 것이라고 생각했다. 앞으로 엄청난 기회가 될 수 있는 인터넷 신천지에 참여한 것 역시 후회하지 않을 것이다. 거기 뛰어들어 설사 실패하더라도 후회하지 않을 것이다. 그러나 그는 한 가지만은 후회할게 틀림없다고 생각했다. 즉, 그것을 시도조차 하지 않은 일이었다. 그렇게 된다면 장차 그 생각이 하루도 머리를 떠나지 않을 것이라고 생각했다.

그렇게 생각하니 결정이 매우 쉬워졌다. 제프 베조스는 당시를 회상하며 이렇게 말한다. "만일 당신이 여든 살이 됐다고 가정하고 '그때 나는 어떻게 생각할 것인가' 라고 생각해 보라. 그러면 당신은 일상적인 판단의 혼란으로부터 벗어날 수 있다."

** 이와 관련된 제프베조스의 "regret minimization framework" 인터뷰를 유투브에서 볼 수 있다.

출처: 훈창통, 이지훈지음, 샘엔파커스, 2010년

연구개발과 마케팅의 연계

오늘자(12월4일 토요일) 조선일보 Weekly BIZ 에 서울대 경영대 김상훈교수의 경영컬럼이 내 눈길을 끌었다. 제목은 "마케팅은 눈, 연구개발은 머리... 서로 죽이 맞아야 승리한다" 이다. 컬럼에서는 최근 국내 전자회사의 조직개편에서 나타난, 마케팅 보다는 연구개발 과 생산의 중시를 언급하고 있다.

김상훈교수는 하이테크마케팅저서를 집필하고 마케팅학회에서도 발표를 볼 수 있어서 내가 관심을 가지고 컬럼을 보았다( 몇년전 우리회사의 특강 요청을 정중히 거절한 적이 있다).

특히 연구개발과 마케팅의 연계는 내가 앞으로 꾸준히 관심을 가지고 연구하려는 분야여서 반가웠다. 국내 한 대표 전자기업의 경우 현재 마케팅과 연구개발의 연계를 위한 PLM 프로젝트를 진행중에 있고, 연계부분은 내년부터 본격적으로 할 예정이고 여타의 기업들도 PI 를 위한 시장(고객)정보 인텔리전스 부분에 대해 당위성과 조직및 프로세스 타당성을 검토하는 업체들이 늘어나고 있다. 그러나 무엇보다도 그 핵심에는 조직 구성원의 시장중심의 R&D 가 생존의 중심에 있다는 mind-set 과 지도층의 강력한 리더십이 관건으로 생각된다. Fast follower 시절에 몸에 밴, 지시한 것을 누구보다 빠르게 잘 만드는 인식보다, 끊임없이 배우고 협력을 통한 혁신에 보다 더 적응해야 하는 도전이 있는 것이다.

한가지 연구개발과 생산 중시의 경영에서 우려되는 점은 혁신가의 딜레마이다. 하버드대학의 Clayton Cristensen 교수는 위대한 기업이 망하는 이유로 성공한 기업은 기존 고객을 중심으로 지원하는 환경으로 기업이 돌아가기 때문에, (시장을 무시하기 쉽고) 기술에 대한 자만을 낳고, 결국 새롭게 자라나는 disruptive technology 를 좌시하여 망하는 길로 간다는 것이다. 우리는 이런예를 수없이 보아왔다.

iPhone 의 예에서 보듯이 기술 그 자체도 중요하지만, fast follower 조차도 ecosystem 이나 비즈니스 모델에 대하여 제품 R&D 초기부터 이러한 시장과 고객 경험 변화의 뉘앙스를 감지하고 이를 즉시 제품개발에 반영하는 회사의 조직문화가 점점 중요해지고 있다. New economy 에서는 진실로 winner take-all 이기 때문이다. 특히 정보통신기반의 산업에서는, 수익체증과 외부 네트워크효과로 인해 선두진입자의 premium 은 절대적이다. 이런 면에서 본다면, 이 국내업체의 R&D 와 생산중시의 경영이 비교적 시행착오를 덜 겪고 이러한 R&D 와 마케팅 연계를 통한 신시장창출로 수익성있는 성장을 구가할 수 있는 방향으로 속히 자리를 잡기를 바랄 뿐이다.

결언: 융합시대에 마케팅이 직면한 도전

몰고 다니던 자동차가 수명이 10년이 되니 여기저기 잔 고장이 많다. 직영정비서비스센터를 갈 때마다 느끼는 점이지만, 문제가 있는 부분만 딱 고치고 말 것이 아니라 어디 다른 부분이 이상이 없는지 척척 알아서 봐줬으면 좋겠다는 생각을 한다. 어떤 기사는 아예 이어폰을 끼고 음악을 듣는지 자기가 할말만 하고 사라진다. 이전까지 제품을 팔기 위한 마케팅에 관성에 있는 제조업중심의 마케팅은 다음과 같은 도전을 염두에 두어야 한다.

첫째, 앞에 언급한 selling mind-set 의 관성에서 서비스 mind-set로 바뀌어야 한다. 이는 일회성 거래기반의 마음가짐이 아니라 고객의 생애주기를 돌보아주겠다는 지속적 배려의 마음가짐이다. 둘째, 종종 서비스 비즈니스를 일회성 프로젝트로 접근하는 경우가 있는데 이는 일회성 거래기반의 결과물을 낳기 쉽다. 고객에게 지속적 지원서비스를 한다는 것은 그러한 영구적인 조직이 필요함을 의미하며 조직적 변화를 필수적으로 수반한다. 셋째, 자동차서비스 예에서 보듯이, 고객의 그간의 정비이력을 알아야 한다. 즉 통합된 정보시스템과 관리행위가 중요하다. 넷째, 너무나 당연한 얘기지만, 서비스는 고객의 비즈니스 목표와 행위를 지원하게 설계되어야 하기 때문에 고객의 비즈니스 배경과 운영조건을 아는 것이 중요하다. 다섯째, 서비스가 진행되면서 서비스 관계의 연장선에서 발생하는 의사소통은 고객과의 서비스 상호생산(co-production)을 염두에 두고 지원되어야 하므로 제조회사는 영업의 기회를 홍보하는 자세보다는 고객을 배려하는 표현으로 마케팅 및 홍보가 이루어져야 한다. 특히 융합 환경에서는 주어진 답을 가지고 일을 하는 경우가 적고 부분의 전문네트워크 협력을 통해 문제를 풀어가는 경우가 많은데, 이때 마케터는 경청, 공감, 열린 자세와 더불어 시장을 신속하게 읽는 통찰력과 수평적으로 전문네트워크들과 생산적으로 협업할 수 있는 능력이 중요하다는 것을 알게 된다.

서비스 중심 비즈니스로 된다는 것은, 제조업이 가지고 있는 일회성 거래중심의 개념과 대치되기 때문에 도전적이다. 서비스를 유형의 상품보다 종종 후 순위에 놓고 지원에 대해 무지했던 그간의 관성과 싸워야 하기 때문이다. 따라서 서비스 제공회사로 거듭 난다는 것은 프로젝트를 통해 일회성의 제공만이 아닌, 전체 조직의 관점에서 기업이 지향하는 초점을 재설정하는 것을 의미한다. 따라서 비즈니스의 성장을 위해 지향하려는 서비스 중심 비즈니스로의 이행이 역으로, 제조중심의 사고방식을 탈피하여 조직 전체의 변화를 야기하는 도전의 바람을 맞는다는 점에서 역설적이다.

제조업에서 서비스 비즈니스로의 이행에서 요구되는 마케팅

이전에 언급한 고객의 필요와 요구를 파악하는 것과 더불어 기업의 역량을 잘 살펴볼 것을 요구하고 있다. 마케터는 자기 가슴에 손을 엊고 우리 회사만이 경쟁사보다 특별히 잘하는 것이 무엇인지 솔직하고 치밀하게 생각해야 한다. 특히 산업의 지배적 디자인이 형성되기 시작하는 패러다임 변화시기에는 핵심 세그먼트를 둘러싼 가치네트워크 또한 놓치지 말아야 한다.

최근 스마트폰으로 대변되는 세그먼트에서 일고 있는 일련의 전자, 통신, 방송미디어 및 컨텐츠 산업의 변화는 우리에게 다음과 같은 시사점을 일깨워준다. 전통적으로 휴대폰은 통신회사가 보조금을 지급하여 판촉을 해온 장치(하드웨어)였다. 모든 통신과 컨텐츠는 통신회사 관장 하에 움직였다. 애플 아이폰이 이러한 공식을 깨뜨렸다. 아이폰은 무선데이터 통신의 매출 증가에 목말라하는 통신회사의 기대에 부응했고 앱스토어는 고객의 충족되지 않았던 컨텐츠를 수혈했다. 애플의 역량은? 사용자 경험에 관한 한 탁월한 제품을 만들어낸다. 핵심역량은 아마도 현존하는 첨단의 기술을 고객관점에서 해석하여 고객에게 최상의 사용자경험을 제공하는 능력이 아닐까? 이렇듯이, 특성 제품 세그먼트를 둘러싼 가치 네트워크와 이들을 통한 비즈니스 모델의 수립을 통한 고객 라이프사이클 가치의 극대화는 분명 과거의 제품을 가지고 고객을 찾아나서는 행태와 구별되는 것이다. 따라서 융합시대의 마케팅의 인재상은 이러한 고객통찰력과 자사의 역량을 잘 융합하는 T자형 인재가 되기를 요구 받고 있다. 시장조사를 잘 하지 않는 기업으로 알려져 있는 애플이 이러한 고객중심의 전략을 성공적으로 펼친다는 것이 한편 역설적이다.

제조중심에서 서비스 중심으로 이행하는 패턴은 아래의 4가지 유형으로 대별해 볼 수 있겠다. 첫째, 제품의 정비 서비스와 같이 제품을 좀더 잘 팔기 위한 부가 기능으로서의 서비스개념 둘째, 유지보수 subscription 계약처럼 서비스를 별도의 부가제품으로 자리매김한 경우 셋째, 아마존이 킨들을 내놓는 것과 같이, 서비스를 좀더 잘하기 위해 제품을 출시하는 경우 마지막으로, IBM이 컴퓨터 제조업에서 서비스로 이행한 것과 같이, 서비스를 가치창출 프로세스의 주요 부분으로 하는 서비스 제공자가 되는 경우이다. 뒤로 갈수록 조직과 문화가 고객중심으로 가치가 급속히 이동한다는 점이 다르다. 제품을 좀 더 팔기 위한 부가적 기능으로 서비스를 바라보는 개념은 서두에 언급한 selling mind-set 이다. 반면 고객의 라이프사이클 가치에 방점이 찍혀있는 서비스 중심의 사고방식은 궁극적으로 고객중심의 mind-set 이다.

그러면 왜 기업들이 이렇게 도전이 많은 서비스중심의 비즈니스로의 이전을 꾀할까? 학자들은 경쟁이 심화되는 제품경쟁에 비해 수익률이 좋고 수입이 안정적이기 때문이라고 한다. 또한 제품이 서비스와 결합되면 가격에 대한 저항이 줄고 단일제품에 비해 수익률이 좋으며 계절이나 불황 같은 경제 주기를 타지 않는다는 것이다. 특히 B2B 나 산업마케팅부분에서는 고객이 서비스를 구매의 주요 고려사항으로 보며 특히 제품에 채화된 서비스는 경쟁사가 모방할 수 없는 경쟁우위로 작용한다는 주장을 한다. 학자에 따라서는 이의 모방이 쉬어 오히려 경쟁우위 요소가 되지 못한다고 하는 이도 있다. 이의 구현을 위해서는 첫째, 고객의 경험과 가치를 우선시하는 고객중심의 전략 둘째, 서비스에 대한 하나의 경험을 만들기 위한 고객측면과 서비스 제공측면 양쪽의 참여로 이루어진 공동창작의 경험 네트워크의 효과적 설계와 활성화 방안이 필요하며 셋째, 조직, 문화, 자원 및 역량 등 구성요소 전반에 대한 변화 추진 넷째, 서비스기획, 구현 및 운영으로 이어지는 서비스 라이프사이클이 고객요구와 시장변화에 기민하게 대응토록 시스템이 설계되고 구축되어야 한다.

2차 세계대전 이후로 급속하게 발전되어온 미국의 제조업 부흥에 힘입어 테일러의 과학적 관리기법이 소개된 이래, 제조업은 눈부시게 발전되어왔다. 이에 반해, 선진국으로 진입하는 경제에서 서비스 비중이 커지고 있음에도 과거 100년간 제조업에서 발달한 과학적 관리기법이 서비스 비즈니스에는 서비스의 여러 독특한 특성으로 인해 자리잡지 못했다. 서비스를 시스템적으로 사고하고 생산성과 품질관리향상을 연구하기 위한 서비스 사이언스 학제가 출범되어 연구를 계속하고 있으나 제조중심의 기업이 서비스 중심으로 이행하는 과정에서 마케팅이 직면하는 도전은 만만치 않다.

융합IT 시대에 요구되는 고객육성 역할로서의 마케팅

미국마케팅학회가 정의한 아주 오래된 마케팅의 정의는, 기업의 역량을 고객의 필요와 요구에 경쟁사보다 빠르게 맞추는 것이다. 문제는 특히 하이테크산업에서는 고객이 특정 마켓 세그먼트에 대해 어떤 필요와 요구를 느낄지를 이해한다는 것이 종종 쉽지 않다는 것이다. 역사적으로, 애플은 주로 전통적인 유통체인을 통해 제품을 팔아왔다. 2001년 새로운 Mac 을 출시하면서 디지털 라이프 스타일의 중요성을 인식하고 storefront 프로그램 즉, 직영매장을 통해 최신제품을 소비자가 조건 없이 마음껏 사용해 볼 수 있는 매장을 출범한다. 이는 매장에서의 고객의 경험을 관찰하여 고객의 라이프스타일 가치를 극대화하기 위한 통찰력을 얻기 위한 노력의 일환이었다. 이를 위해 뉴욕5번가의 매장을 비롯하여 전세계에 155개 점포를 출범하고 2005년도에는 직영매장만이 전년대비 100% 성장을 이룬다.

이는 최근 2010년1월호 하버드 비즈니스리뷰에 게재된 Rethinking marketing 이라는 제목의 논문과 일맥상통한다. 저자들의 주장은 이제 마케팅은 특정 고객 혹은 세그먼트의 깊은 지식과 이를 기업과 그 제품에 대한 폭넓은 지식과 결합하는 T자형 인재가 필요하며, 이를 통하여 고객과의 보다 밀착된 관계지속으로 라이프사이클 가치를 극대화하는데 매진해야 한다는 주장이다. 따라서 마케팅과 R&D 조직은 제품관리자의 역할에서 고객관리자의 역할로 변해야 하며 이는 제품관리자가 제품을 가지고 고객을 찾는 전통적인 영업적 사고방식(selling mind-set) 에서 고객이 필요로 하는 것과 이러한 요구의 수행을 찾아나서는 궁극적으로 마케팅을 표현하는 조직이 되어야 한다고 주장한다. 더 나아가 이를 위해 마케팅과 R&D 는 Chief Customer Officer(CCO) 조직으로 통합되어야 한다고 주장한다. 신문을 보니 이종산업의 융합담당자 필요에 의해 SK커뮤니케이션즈는 최근에 Chief Conversion Officer 란 직책을 신설했고 아모레퍼시픽도 CIO가 CCO와 같은 역할을 부여 받았다고 한다. 이는 조직과 문화의 변화를 수반하기에 이러한 필요성을 아는 것과 이를 경쟁사보다 빠르게 실행에 옮기는 것은 무척 도전적인 문제이다.

애플 아이폰이 국내 장치제조업자와 통신회사 그리고 콘텐트제공 업자 모두에게 기여한 점을 꼽으라면, 넘쳐나는 상품들 가운데에서도 고객의 충족되지 않은 필요와 요구는 언제나 존재한다는 것이며 고객의 경험과 가치에 기반한 차별화는 담대한 실행까지 더해진다면 가장 강력한 비즈니스 모델이 된다는 점을 역설한 점이다.

Practice the Zen principle of Beginner's Mind

In order to succeed in Anthropologist role, people should set aside what they “know”. They have to have the wisdom to observe with a truly open mind. But seeing with fresh eyes may be the one of the hardest parts of the innovation process.Picking up on the smallest nuances of your customers can offer tremendous opportunities, so in order to be equipped to this, Tom Kelly suggested to practice the Zen principle of “Beginner's Mind,” so set aside all the preconception and have a wisdom to observe with a truly open mind.From Ten faces of innovation written by Tom Kelley, GM of IDEO.

Techmining 을 아세요?

코골이 침대의 발명은 국방에서 연구되는 기술을 응용한 것이다. 코를 골기 시작하면 침대의 상단부분이 위로 올라가서 잠자는 사람의 머리를 올려서 코고는 것을 방지한다는 것이다. 이 기술은 원래 국방에서 연구되던 것인데 스웨덴 궤텐버그대학과 디자인회사가 고안해냈다고 한다. 침대에 센서가 컴퓨터로 연결되어있어, 심장박동, 호흡리듬, 수면자의 움직임과 코고는 소리등을 모니터하여 한다고 한다. 전문가들은 코고는 사람의 머리를 들어줌으로써 목구멍 뒤로 혀가 빠지는 것을 방지하여 코고는 것을 멈추게 한다고 한다. 코고는 것이 멈추면 다시 원래 위치로 침대를 되돌려 준다. 이와관련된 재밌는 광고도 보세요. 이러한 다른 산업이나 지역에서 best practice 를 탐색하는 것은 많은 성공적 기업이 이미 실행하고 있다. 특히 제품을 개발할때 소위 fuzzy front-end 즉 ideation 이나 concept design 단계에서 신기술의 동향분석 혹은 특허정보검색등을 통해 외부의 아이디어를 탐색하는 이른바, techmining 의 분야가 점점 더 실생활에 널리 사용됨을 느낀다.

오늘 CIOBIZ 에서 이와 관련한 기사를 발견했다.

기업의 정보 서비스 체계가 빠르게 변화하고 있다. 기존 정형 데이터 중심의 정보 활용 체계로는 한계가 있다고 판단, 시맨틱, 오피니언 마이닝, 토픽 맵, 소셜네트워크분석(SNA) 등을 기반으로한 다양한 차세대 정보 서비스를 검토하고 있는 것이다.29일 투이컨설팅 이승범 수석은 “기업이 제공하는 정보가 스팸화되고 있고, 정보의 불신감으로 인한 부가가치 창출 효과가 지속적으로 감소하고 있는 실정”이라며 “이에 기업들이 기업 업무 활동의 효용성을 증대시킬 수 있는 새로운 정보 체계 구현에 나서고 있다”며 기업들의 차세대 정보 서비스 도입 배경에 대해 이같이 설명했다.현재 시장에서 차세대 정보 서비스로 두각을 나타내고 있는 것은 시맨틱 검색 서비스와 SNA 등이 대표적이다. 시맨틱 검색 서비스는 검색어에 대한 정보 사용자의 의도나 의미를 분석해 검색 결과를 가공해 제공하는 서비스를 말한다. 이미 국내에 소개된 지는 오래됐지만 그동안 성능 등의 문제로 도입을 꺼려왔다. 하지만 기술적인 성장과 함께 시장 인식 변화에 따라 시맨틱 검색 서비스가 빠르게 기업내 정보 서비스 시장에 흡수되고 있다.삼성전자 마케팅팀에서는 각종 논문, 학술지, 기술문서 등을 모두 통합해 신기술에 대한 트렌드 분석 등의 작업에 적용하고 있다. 빌보드 차트처럼 순위별로 분석 결과치가 나오면 뜨는 기술과 지는 기술, 정체돼 있는 기술 등이 무엇인지를 분석할 수 있다.이승범 수석은 “문서의 웹에서 데이터의 웹으로 전화하는 과정에서 차세대 정보 서비스로서 가장 커다란 가능성을 보여주고 있는 것이 바로 시맨틱 검색”이라며 “이는 대용량 정보처리기술, 온톨로지 모델링, 텍스트 마이닝 등 다양한 관련 기술들과 융합돼야 그 진가를 발휘할 수 있다”고 설명했다.

SNA는 국내에서 이미 수사 정보 서비스에 활용되고 있다. 범죄 조직 구성원들의 전화 기록을 SNA 기업으로 재구성해서 추가적인 범죄 용의자에 대한 정보를 추론해 내는 것이다. 통일부에서는 북한의 정세나 동향 분석 등에 활용하고 있다. 기업에서는 주로 인맥관계 분석이나 특정 이슈에 대한 연관 분석 등에 사용하고 있다.또한 기업들이 고객관계관리(CRM) 시스템을 통해 고객이 진정으로 원하는 서비스와 가치를 식별하기 어려워짐에 따라 특정 상품에 대한 고객 반응을 추출해 전반적인 평가를 도출하는 오피니언 마이닝 기반 정보 서비스도 주목받고 있다. 이는 텍스트를 분석해 특정 키워드간의 연계성을 추출하고 그 연계성에 근거해 정보를 도출하는 원리다.오피니언 마이닝 기반 정보 서비스는 한국전력 등에서 민원 서비스 조사에 사용하고 있다. 민원인들의 반응을 추출해 민원 유형을 분류하고, 민원 제기 원인을 파악해 민원 서비스 개선에 적극 활용하는 것이다.이 외에 차세대 정보 서비스로 패턴 기반정보 서비스도 보험, 통신, 카드 등의 산업군에 일부 적용되고 있다. 이는 기존에 나타난 패턴 외에 신규 패턴에 대한 분석이나 미래 패턴에 대한 예측 등을 기반으로 제공하는 서비스로, 주로 국내에서는 금융권에서 사기 의심자를 조사하는 데 쓰이고 있다. 삼성생명은 패턴 기반 분석 서비스를 도입해 보험사기 분석 작업에 활용하고 있다.

구글은 마이크로소프트처럼 처할 위험에 있는가?

Techcrunch 에서 Peter Sims 라는 저자가 JP Morgan 의 "thought leader dinner"에 초대되어 테이블에 앉은 사람들과 장수기업과 단명할 가능성이 있는 기업을 뽑다가, 15명중 12명이 구글을 단명할 기업 판별했다는 재밌는 기사가 있군요. 다음은 기사의 일부 입니다....놀라웠다. 그러나 그 방에 있었던 의견은 과거 성적에 관한 것이 아니라 구글의 미래에 관한 통찰력에서 나온 것이었다. 아래는 단명에 이르는 이유들이다.
1. 구글은 과거 수년간 심각한 인재 유출을 겪었다.구글의 근속률은 높은 편이지만, 구글의 인재 문제는 수가 아니라 누가 나가며 왜 나가냐의 유형의 문제다. 구글의 인재 유출은 여기를 참조. Facebook 과 Zynga 는 실리콘벨리에서 가장 선호되는 직장으로 여겨지는데, 구글에서는 특히 중요시되는 모바일 관련 안드로이드 프로덕트 매니저인 Erick Tseng 과 같은 이가 Facebook 으로 줄줄이 떠나는 것을 보아왔다.구글 내부 소식에 가까운 이에 따르면, 구글 상부에 회사 초기의 혁신적 문화을 이끌던 관리자들이 천천히 교체되고 있다. 한정되어 있다고 느끼고 동기부여가 되지않는 기업가 타입과 석학들이 움직인다. 사람들은 심지어 2004-2005년간에 야후가 더이상 그들이 입사했던 이전의 실력주의가 통용되지 않아 사람들이 떠났던 일을 회상하게 한다고까지들 했다.
2. 회사는 이제 손쉽게 성장할 수 있는 기회가 바닥나고 큰 규모의 새로운 매출을 찾아야 한다.검색시장이 성장 한계에 다다른 만큼, "큰 투자"에 점점 더 필요성을 느낀다. 이것이 성숙단계에 접어든 회사의 CEO 가 "큰 숫자의 폭정"을 야기하는 문제다. 작은 기반에서 인상적으로 성장한 모바일 검색이 있지만, 회사의 근본적 차이를 만들기에는 아직 너무 작다. 회사는 분명히 미친듯이 모바일과는 다른 성장 동력을 찾으려 시도한다. 최근 7000억원 규모의 ITA 인수가 중간에서 대규모의 투자를 어떻게 전개할 것인가의 관점에서 좋은 사례가 된다. 이는 성장율을 유지하게 위해 점점 더 큰 부분의 매출을 찾아야 함이다. 이러한 문제는 혁신을 연구하는 학자인 Clayton Christensen 의 The Innovation Solution 과 Jim Collins 의 How the Mighty Fall 에 잘 설명되고 있다.
3. 회사의 모바일 전략에 일관적인 전략이 부재하다.쉬미트회장과 고위임원들이 언급했듯이, 모바일은 구글 성장의 핵심이다. 초기의 모바일 매출이 성장궤도에 오르려면 상당한 시간이 필요할 것이다. 특히 구글의 모바일 광고회사 Admob 인수이후에 모바일시장에 규모있는 인수대상이 보이지 않는다. 대신, 최근의 ITA 인수는 중대규모의 투자를 통해 사업의 전개를 모색하는 일면을 보인다.
4. 결국, 사람, 사람, 사람에 관한 얘기다.구글의 엔지니어링 지배적인 문화는 우리에게 새로운 것이 아니다. 그러나 피터드러커가 기념비적인 저서 Innovation and Entrepreneurship 에서 언급했듯이, "성공적 혁신가는 사람을 본다". 구글은 너무 오래동안 특정 프로필의 사람들을 채용해왔다. 예를 들어, 프로덕트 매니저 지망생은 일류대학의 컴퓨터전공학위를 보유했어야 된다고 말했다. 구글의 핵심 알고리즘이 엔지니어링 혁신의 뛰어난 기능이었지만, 모두가 입을 모아 과연 그것이 지속되겠는가에 의문을 던진다. 붕어빵찍기와 같은 인사는 다양성과 비공학 전공자들의 한계 철폐 같은 중요한 기회를 상실하고 있으며 혁신을 저해하고 있다. 특히 짐 콜린스가 제기한 문화적 자만심은 가장 심대한 관심사다. 구글은 종종 엔지니어가 엔지니어링, 제품 그리고 심지어 마케팅 결정까지 리드하는 것으로 알려진다. 그러나 실패할때면, Google Wave 나 Google Radio 처럼, 비판은 구글이 정말 사람을 이해하고 있는지 묻는다.
이러한 이유외에도, 실리콘벨리에 "정통한" 관측자들이 현재 점점 더 묻게되는 질문은: 구글이 차기 마이크로소프트가 될 수 있는가? 이다. 이는 구글이 검색으로 혁명을 선도했듯이, MS가 시장지배적인 Window 와 MS Office 로 선구자였기 때문이다. 그러나 Xbox 이후에 새로운 혁신을 내놓는데 심각하게 갈등을 겪고있다. 보다 깊은 문화적 문제가 놀라운 성과와 성공에 가려져 있었다.
한가지 확실한 점은, 현재가 구글 역사상 중요한 시점이라는 점이다. 위에 언급한 문제들을 테이블에 올리지 않는다면, 비판은 증가할 것이다. 그러나 충분한 현금 보유력을 감안할때, 훌륭한 인재들과 커다란 난제를 접할 수 있다는 점에서, 이 순간을 기회로 본다. 이제는 반성할 기회다. 힘든 질문을 하면서, 도전을 공개적으로 토론하고, 신선한 인재와 생각들을 포용하여 이 글로벌 혁신의 위대한 심볼이 진화하고 성장하도록 해야 한다.
당신은 어떻게 생각하십니까? - 장수한다 아니면 단명이다. 과연 구글은 마이크로소프트 처럼 처할 위험에 있는걸까요 아니면 창조적 폭발 직전에 와 있는걸까요?

Essay on IBM Service Science

Recently, I came across a my short old article on IBM Service Science which I contributed to Korean Journal of Technology Management in 2007. A number of Universities including UC Berkeley, North Carolina State University and Sogang University offers a major in Service Science now a days. From Industry Associations, Korea Society of IT Services and Service Science Network Forum are also active on this research in Korea society. If you're interested in IBM Service Science, I encourage you to visit here.

Short Korean article on lead user innovation

I contributed an article on lead user innovation to the monthly Journal of Marketing in Korea probably one and half year ago. Title was lead user innovation in the context of open innovation. Open innovation and lead user innovation has been often used interchangably but certainly these two areas are distinct in some point, and professor, Joel West in Sanjose University maintains this aspect. I strived to view the lead user innovation from the perspective of product innvation point and stresssed that lead user innvation would be an intriguing research subject from the juction of marketing and product innovation.

How Big Companies can stop the brain drain

From Fortune Magazine

Across all industries, the best and brightest are striking out on their own to escape corporate bureaucracy. That need not be the case. Here's how big institutions can re-imagine themselves as centers of innovation.

By John Hagel III and John Seely Brown

People are increasingly pursuing the jobs and endeavors for which they have the most passion. It is not a surprise then that many of the most passionate and talented individuals are leaving their corporate homes and striking out on their own.

Passionate individuals are fleeing the institutional environs that constrain, rather than amplify, individual passion and creativity. They can no longer abide being a passive cog in a highly scripted and often stultifying corporate machine.

But the flight from big institutions will be a temporary, transitional phenomenon if those institutions are able to reimagine how they organize themselves and conduct their operations. Once they do, they'll become a natural home for passionate individuals. Here's how they'll do it.

1) Evangelize transformation.

The challenge for institutional leaders in the near term is to find and motivate talented individuals to engage in the task of transforming institutions rather than fleeing them. To attract these passionate individuals, leaders first have to identify them. The Silicon Valley entrepreneur Tara Lemmey has a useful way to identify questing, passionate individuals. In general, she's looking for people who can thrive in different kinds of cultural environments and cross-pollinate ideas and practices among them.

To find out whether an individual has these qualities, Tara takes a job candidate out to lunch, and then, once the food arrives, offers to share a bite of hers. "People who won't share food don't do well with us," says Lemmey. "It's a brutal indicator. People who share food tend to be less territorial. They're more likely to say, 'Hey, what's the table ordering? I want to try a little of everything.' Those folks tend to have a lot more ease in our working process."

To attract these kinds of people, leaders should articulate a new rationale for the firm that can appeal directly to the passionate and offer them the promise of more rapid development of their talents. If companies take talent development seriously, they begin to realize that, in the words of Silicon Valley icon Bill Joy, "There are always more smart people outside your company than within it." If firms are serious about developing their talent, they must find more ways to connect and collaborate with all of those smart people outside the organization. Even more important, they should aggressively create opportunities for people within the organization to work with leading-edge talent outside it.

2) Be a leader on growth

Institutional leaders must resist the instinctive tendency when under pressure to batten down the hatches and assume a defensive posture, the better to protect the core that generates the cash. Instead, the leaders of today's big corporate institutions must begin to pursue major new sources of growth.

Talent thrives when it has new challenges and opportunities to pursue. Institutions that are on the defensive with low-growth strategies simply cannot offer the same level of talent development to their employees. When such institutions are at their worst, a vicious cycle takes hold. As the firm goes on the defensive, the most creative talent becomes more vulnerable to offers from higher-growth firms. Performance deteriorates further as talent flees, and finally, the institution settles into its defensive posture and another wave of the talent exodus begins.

This is where leadership is desperately needed. Institutional leaders must provide compelling motivation for people in the core of the business to venture out to relevant edges—whether those edges are geographic, demographic, or between companies—in search of major new growth opportunities. This means putting a premium on strategies that move beyond straight-line growth within the core and that motivate investment in new growth options. Such a shift in strategic focus will inexorably pull the organization toward promising edges where growth potential is the highest—indeed, that's virtually the only place where major new growth options can be found.

3) Leverage your risk takers

Redefining the rationale of the firm will begin to attract a critical mass of passionate individuals from all parts of the company, but especially from the periphery, where many of the people with the greatest passion tend to congregate. These areas tend to attract risk-takers, people who seek out new challenges and opportunities to drive their own performance to new levels, people who are not only more passionate than those at the core but who tend to have new approaches, practices, and dispositions.

Here's how to find these risk-takers, while at the same time leveraging the strengths that big organizations offer:

Pull people out of the core. Questing explorers are likely to be in short supply. That's why institutional leaders must find ways to motivate the more risk-averse employees in the core of the business—who are likely to be the vast majority of employees— to venture out and connect with their more passionate, questioning colleagues on the edge. These questing explorers need access to the core of the firm and the ability to mobilize their colleagues so that they can scale the emerging growth opportunities that they tend to see and embrace first.

Provide leverage through focused initiatives. As groups of questing individuals coalesce both within and across the boundaries of the firm, they can begin to launch low-risk, high-reward initiatives. Rather than seeking the journey's end in one massive bound, it's best for these groups to recognize that a journey of a thousand miles begins with a single step, followed by another, and another. Starting slowly, below the radar, gives the champions of change opportunities to have small successes and gain strength while gradually neutralizing the inevitable resistance of entrenched interests.

Provide leverage through pull platforms. One of the most powerful ways to drive leveraged growth is to design and deploy scalable pull platforms that reach well beyond the boundaries of the firm to access and attract relevant talent wherever it resides. Rather than trying to specify the activities in processes in great detail, orchestrators of pull platforms specify what they want to come out of the process, providing more space for individual participants to experiment, improvise, and innovate. This kind of modularity—in which the outputs are specified but not the inputs— is powerfully motivating for passionate individuals. In a similar way, instead of dictating precisely how to do their jobs, legendary coach and general manager Al Davis of the Oakland Raiders used to tell football players: "Just win, baby." That's also good advice for anyone in business today.

-- John Hagel III, co-chairman, and John Seely Brown, independent co-chairman, of the Deloitte Center for the Edge, have a passion for communicating world-changing ideas in ways that get executives to change what they do and realize significant performance benefits. Their books include The Power of Pull, The Only Sustainable Edge, Out of the Box, Net Worth, and Net Gain.

Open Service Innovation web cast

Open Service Innovation

Henry Chesbrough, world-renown scholar who coined the term open innovation unveiled the idea of his next book “open service innovation” at the opensource.com webcast sponsored by Red Hat community service together with one of management guru, Gary Hamel. I particularly like these two scholars because of their creative but also inspiring perspective stems from the industry experiences at the trenches.

Henry mentioned about the commodity trap from the examples of Motorola and then Nokia.

He articulated the Porter’s value chain and explained that Porter’s value chain which put the services at the tail of the chain was wrong. He claimed that service should be placed at the center of value chain to differentiate the competitive landscape, and perhaps by devising the different business model towards more lucrative businesses.

First thing come to my mind at this moment was, innovator dilemma expressed from Clayton M. Christensen. Great company focused on relationship with current customer, hence often to neglect the disruptive technology or innovation. Motorola and Nokia focused on operational excellence to compete against market share, whereas Google and Apple crafted the strategic positioning through the shaping of platform based service business model.

Henry described the so-called a “service value web”, in which customer experiences were centered around the cycles of value activities.

He also exampled the case where service view of transportation has unlocking the hidden business value. If transportation was viewed as service from the inception, untapped large amount of parts became a source of value. Henry attempted to explain this differentiated value proposition by illustrating the term as “utilization differential”.

Argument here is, how can you sustain differentiation in services? The answer is, service platform. Service platform can sustain the differentiation. Certainly iPhone and Android would be a great manifestation of this. Henry showed the UPS, Amazon, and TSMC foundry Semi conductor business as a examples of service platforms.

My impression? This is nothing new to me. But I think this is natural consequences after the open business model debut if we take into account the rising tide of iPhone and SW service or networked business model. All of these stems from the flourish of external network effect and increasing return cycle of effect in ICT environment. Given the consideration that Henry’s main researches are Open Innovation, Open Business Model and Service Science, it is expected to augment to these service area, and in fact, it is timely and smart approaches to augment the research into the platform based service spaces.

If you want to see this webcast, please visit here to watch the 1 hour presentation with Q&A from Henry Chesbrough and Gary Hamel. But I think you are required to register to join this webcast.

About the dispute between Open and User Innovation

I think lead users create value for the specific set of early adopters so as a consequnce, UI can capture the value from the early adopters. I could also see the number of cases where these UI ultimately worked as catalyst for product innovation and consequently contributed to boost the value capture. Kayak and surfboard cases show how UI contributed to the proliferation of value capture. Point here is, User Innovation and User Innovation driven business model is different subject. Business model constitues the value creation, value capture and value network that eventually mediates the firm's relationship with other firm on the value creation and capture. Equally Open Innovation and Open Business model is different subject.

Anyway, Professor Joel West has been observed the difference between UI and OI and finally published the perspective on UI/OI and Cumulative Innovation. Enjoy the reading. CH.


About the dispute between Open and User Innovation
Written by Alexander Schroll 22 January 2010

If you are working or researching in the area of innovation, you will propably know Eric von Hippel (MIT, Sloan School of Management) and Henry Chesbrough (UC Berkeley). Both represent a stream in innovation research. Although, the scientific world should pull together, it is quite interesting to find both groups separating themselves from each other. This is true on individual level, but also on university level.

On the one hand we have the user innovation community, which is led by Eric von Hippel. He pioneered research work on Lead Users (his books Sources of Innovation, 1988 and Democratizing Innovation, 2005 are available for free download!) and today the research community is dealing with topics like Lead Users, User Entrepreneurship, Innovation Communities, free revealing of IP (Intellectual Property), Toolkits for Innovation and Design, and Open Source. Leading schools in this area are MIT, WU Vienna, RWTH Aachen but also TU Berlin, Bocconi (and many more). On the other hand we have the open innovation community, which is led by Henry Chesbrough. He coined the term 'open innovation' and wrote several books about open innovation. Interests of this research community are mostly focusing around the organization and process of open innovation within the firm, Intellectual Property Rights, Innovation Intermediaries, and regional/national innovation systems and policies. Leading schools in this area are the UC Berkeley, Hasselt University, San Jose State University, Copenhagen Business School, WHU Koblenz, University of St. Gallen, and Imperial College London.

In academia, researchers often belong only to the one group which is dominant in the specific university. To my knowledge only few researchers are working in both fields simultaneously, for instance Joel West (with his work open source) and Frank Piller (with his work on toolkits).
User Innovation (UI) is the older concept and is still very popular in the academic world. But since creation of the term 'Open Innovation' (OI), OI has received a lot of awareness and is actively discovered and used by firms - because they finally recognize how they can benefit from User Innovation. But the subliminal controversy between these research steams cannot solely be accounted to a difference in industry awareness and the resulting jealousy. There are also other major differences.

Open Innovation = value capture, User Innovation = value creation. Both research streams were born (or profited) from the socio-economic changes in the last decades: shorter product-life cycles, more complex technologies, increasing difficulty to identify consumer needs and the emergence of new technologies (internet, mass customization). Although both research streams have similarities; they greatly differ regarding the business model.

For instance, the user innovation researchers have written a lot about value creation through lead users and online communities at LEGO. But there was never written something about value capture at LEGO. The whole research stream mostly focuses on methods for value creation (through toolkits, communities etc.). Hence, it seems that value capture is not an interesting question for the user innovation researchers. Chesbrough argues that some researchers even find it highly inconvenient that companies are now using user innovation to make money (this seems to be the direct critique of von Hippel).

Chesbrough's observation is certainly true. Last year, at the User and Open Innovation Workshop in Hamburg, von Hippel really didn't seem to be happy about the way things are going with open innovation, especially how open innovation is perceived by companies.
In the 1980's, von Hippel was the first one realizing the great potential of user innovations. But today companies are increasingly using and commercializing user innovation (and then also protecting the innovations through patents), which is a trend that became even stronger with the rise of the open innovation concept. And von Hippel doesn't seem to like this commercialization of innovations that were created in the locus of the user. According to his latest book, I think that he would prefer free revealing of user innovations with no IP protection (e.g. open source).

On the other hand, Chesbrough doesn't like the non-presence of value capture in user innovation research. Although Chesbrough highly recommends reading 'Democratizing Innovation', he criticizes that the word 'business model' is not even mentioned in the index. Actually, the word is mentioned only 8 times in the whole book (220 pages). In the 2006 book 'Open Innovation: Researching a New Paradigm', the word is mentioned around 30 times - just in the first chapter!
But user innovation researchers are not only 'forgetting' about the important dimension of value capture. I would even assume deeper underlying differences of the involved researchers on socio-economic or political level.

How to combine User and Open Innovation?Obviously it would be better if both research communities would work together. Therefore, the next big advancement in user and open innovation research will be the combination/consolidation of these two literature streams. A first step is done by Joel West and Marcel Bogers with their paper 'Contrasting Innovation Creation and Commercialization within Open, User and Cumulative Innovation'. In this paper they introduced the term 'distributed innovation'. They define distributed innovation as a metacategory for prior research on innovation processes that cross organizational boundaries or take place entirely outside an organization. The paper is definitely worth reading and has some very interesting thoughts in it. But personally I don't think that we need yet another term for open and user innovation.

A major part of the OI concept describes the acquisition and the commercialization of IP. Although open innovation is profiting from collaborative activities (including free revealing from users), OI describes a much broader concept than UI does. Therefore, I would describe open innovation as a generic strategy of the firm (hence, the main focus is value capture) and user innovation (lead user method, toolkits, communities) is one method or tool for OI (hence, a strong focus on value creation). Consequently, user innovation would be a part of open innovation. Although there is no personal judgment about the importance of each research stream in this categorization, I am sure that some researchers on UI wouldn't be too happy about being a substream of OI.
This article represents my personal opinion and far be it from me to vilify someones work. Please consider this article as a summary of the evident differences between OI and UI and as an invitation to further collaboration between OI and UI researchers. If you feel insulted or if you disagree with me, please contact me by email.

Source: open-innovation.net, http://www.open-innovation.net/blog/79-about-the-dispute-between-open-and-user-innovation.html

Written by By Anthony Townsend in The Future Now Blog




Moving Beyond Open Innovation

Opening up R&D organizations to outside ideas has become a powerful weapon in the strategic arsenal of research managers. As Henry Chesbrough writes, “[O]pen innovation is a paradigm that assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as the firms look to advance their technology.” This strategy has been associated with notable commercial successes, such as Procter & Gamble’s SpinBrush, sourced not from internal R&D but rather a group of inventors in Cleveland. Increasingly, we see a coterie of firms from IBM to GlaxoSmithKline orienting their research strategy around open approaches.
But even textbook applications of open innovation still reflect a traditional emphasis in large organizations on large bets and big breakthroughs. In the end, what open innovation accomplishes is a shift of source for some big breakthroughs, from inside the company’s R&D organization to the outside.
The lightweight innovation models emerging in the web industry certainly make great use of open innovation. Twitter, one of the fastest growing social web services has sourced almost its entire innovation ecosystem outside the company’s control. This inversion is so complete, that most of the in-house innovation has been inferior to that of third parties using its standard Application Program Interface. These firms, numbering in the tens of thousands have built a rich array of popular innovations around Twitter’s core open platform.
But openness is not the only trick these companies are employing to innovate fast and cheap and with great relevance to their users’/customers’ needs. Indeed, they have taken the principles of open innovation and put it at the core of their R&D strategy. But on top of this they are layering new strategies – rapid incubation, de-construction of problems into small pieces and the incremental evolution of platforms.
Let’s look at each of these innovations lightweight models are bringing to the process of innovation:

• Rapid Incubation. Lightweight innovation processes purposely shorten the design and incubation stage by launching new products and services early. As web entrepreneur Reid Hoffman put it, “If you're not somewhat embarrassed by your 1.0 product launch, then you've released too late.” The first public beta versions of Gmail and Twitter were written in a day and two weeks, respectively. FarmVille, the most popular game on the web today, was completed in five weeks. Lightweight web companies achieve this speed in part by focusing on barebones functionality – in fact, avoiding “feature creep” is a core principle of the “agile development” style of project management favored by many contemporary web software engineers. A recent retrospective survey of twenty popular websites noted how similar their present versions are compared to their initial launch. In the meantime, they have been endlessly tweaked and scaled, but the core results of the rapid prototyping process still contain the main added value. This suggests that lightweight innovation can quickly prove concepts to which traditional heavy R&D resources can be redirected to achieve scale, reliability, and precision.
• De-constructing problem solving. Open innovation largely sees crowdsourcing as a technique for idea generation, but lightweight innovation sees it as a way of broadly re-organizing the lab, the workshop, and the studio. Whereas open innovation transforms just one part of the R&D process, lightweight innovation threatens to completely re-plumb the entire pipeline ideas traverse on their way to market. Twentieth-century science and engineering was characterized by massive, micro-managed approaches to solving large and complex problems. In contrast, the incremental nature of lightweight models offers the advantage of distributing pieces of larger problems to an array of solvers. New technologies for communication and project management reduce the transactional overhead of coordinating such large and distributed teams.

Evolutionary, scalable platforms. In traditional R&D systems, platforms were big, capital-intensive projects that provided support services for a broad array of actors – such as the Human Genome Project. In lightweight models, platforms evolve constantly from the need to coordinate distributed actions. In contrast to the Human Genome Project, the BioBricks Foundation is developing tools to coordinate open source biological research, rather than seeking massive sustained NIH funding to build a traditional research platform of labs, conferences and journals. Furthermore, because lightweight R&D efforts thrive on everyday sharing and coordinating highly distributed teams, they are particularly good at creating new platforms that are open, scale well, and reset the baseline of knowledge and capabilities for everyone.

Lightweight innovation models are still in their infancy. It is not yet clear how they will translate outside the web software sector. It is tempting to dismiss this trend on the basis that the innovations it produces are merely incremental. Big research organizations need to produce big results. But while lightweight innovation’s focus is tactical that's not to say that it can only produce incremental advances (which it is very good at). Over time, small innovations produced by lightweight processes can add up to create significant breakthroughs in basic science, applied technology and business models.
The sheer speed at which lightweight models of innovation can evolve a series of incremental advances into major breakthroughs is both its most threatening characteristic to large organizations, and the most compelling one for thinking seriously about what can be learned from it. To compete with lightweight models, large organizations will need to learn how to evolve open innovation models that are more lightweight; agile, lean and user-driven.
How might this play out in practice? Rather than picking a handful of big projects to fund from an idea network of internal and external experts, organizations will need to build capacity for high-velocity, incremental and parallel innovation over long periods of time. It won’t be enough merely to source innovations outside the laboratory walls – those ideas need to be developed through lightweight R&D frameworks that can also engage large networks in prototyping.
This evolution from open innovation to lightweight innovation will lead traditional R&D managers into new territory. Focus on several key shifts:

• From open ideation to open prototyping – Companies that have adopted open innovation are getting better at sourcing ideas from outside laboratory walls, but the next step will involve sourcing working models and even accompanying business and manufacturing process innovations as well.
• From locking in IP value to unlocking IP value - Traditional R&D, even in open innovation frameworks, seeks to protect IP aggressively – lightweight innovation often seeks to find value in aggressively unlocking IP.
• From top-down priorities to bottom-up - More often than not, research priorities, budgets and assignments in traditional organizations are handled from the top-down. Lightweight innovation shifts a good deal of that organizing and planning to the bottom. GetSatisfaction.com epitomizes this approach, by combining technical support for web startups with user-driven innovation tools. In this sense, supporting and troubleshooting the current product and planning the next one become merged into a single activity.
• From big budgets to lean financing structures – In many large organizations, its hard to spend small amounts of money and be taken seriously. But making small investments quickly is the next big challenge. As veteran venture capitalist Alan Patricof recently commented, “Our biggest challenge today is to think smaller for venture capital”. For large companies, it will be even harder.

The differences don’t end there, but these are a few of the key incongruities that will need to be delicately managed.

Source: businessweek, April 1, 2010

http://www.businessweek.com/innovate/content/mar2010/id20100330_486211.htm

Open Innovation's Challenge: Letting Go Is Hard To Do
Companies want R&D help from outsiders, but granting them authority is another matter
By Joel West


Open-source software provides an important example of how companies can leverage external sources of innovation. In practice, however, big high-tech companies often have a difficult time collaborating and sharing control.
While most people have heard of Linux, an open-source community founded by individual programmers, increasingly companies are sponsoring their own communities and supplying development resources, infrastructure, and initial technology in the hope of attracting individuals and other businesses to help them create products and services for potential users. Sponsors also set rules for developing and using cooperatively developed software, to align the community to corporate objectives and avoid time-consuming negotiations inherent in shared governance.
But the tighter their control, the harder it is to attract outside participation. Sharing seems particularly challenging for large companies that are used to having their own way and running their own ecosystems. In the past five years, three big companies have created new open-source projects and communities to adapt Linux for use in mobile communication devices. None would be mistaken for a grassroots democracy.

Early Breakthroughs

The first was Nokia (NOK), which in 2005 announced its Maemo project and released the first of its series of "Internet tablets" (the Nokia 770, followed by the N800, N810, and N900), which boast larger screens and form factors than Symbian-based smartphones. In 2007, Intel (INTC) announced it had cloned the Maemo code to create Moblin, a version of Linux that would run on its Atom processors rather the ARM-based CPUs used in Nokia and other mobile phones.
And most famously, Google (GOOG) announced its Android operating system, also in 2007. The first phone shipped a year later, and since then more than two dozen phones have been developed. Led by Motorola's (MOT) Droid, Android captured nearly 10% of the U.S. smartphone market last year.
In all cases, computer codes are shared, but production decisions are the sponsors alone. This situation is not unique to open source. Over the years, companies such as IBM (IBM), Intel, Microsoft (MSFT), Qualcomm (QCOM), and Sun Microsystems (JAVA) have created multicompany standardization consortiums in which they exerted de facto control.

Ways To Be Open

When Siobhán O'Mahony of Boston University and I investigated sponsored open-source communities, we identified three dimensions of openness: intellectual property, production, and governance. All companies using an open-source license (such as the GPL) provide access to IP, and some solicit outside code contributions, but only rarely do these businesses share actual governance. Without shared governance, outsiders have no assurance that the technology will evolve in ways that meet their own strategic objectives.
Since our paper was published in 2008, control-freak sponsors have become even more common. Communities are proliferating, but hosts continue to dominate production and decision-making in their Potemkin communities, whether through formal rules or by providing all the development resources and making all the day-to-day technology decisions.
When it comes to true cooperative technology development—what researchers call pooled R&D—Apple (AAPL) has proved to be an unlikely exemplar: The creation of the WebKit project from its Safari browser has enabled desktop-caliber mobile-phone browsers for Symbian, the iPhone, Android, and soon the BlackBerry.

Setting the Benchmarks

But the best role model is Eclipse, formed through IBM's 2001 donation of its Java development software. IBM executives decided to share control when they realized "they needed Eclipse to become independent to achieve their strategic goal to have the broader Java ecosystem adopt Eclipse," says Mike Milinkovich, executive director of the Eclipse Foundation. Since then, the foundation has been able to attract outside participation not only through its formal processes, but also through new bottom-up initiatives created and led by outsiders.
For better or worse, perceptions can be self-perpetuating. Nokia spent more than $400 million to buy out Symbian, the supplier of its smartphone operating system, so the handset maker could convert it to open source. After consulting directly with Eclipse, it created a nonprofit foundation and released more than 40 million lines of source code in February. Still, development remains almost entirely funded by Nokia, and it remains Symbian's dominant handset customer, as longtime partners Sony Ericsson and Samsung hedge their bets and former licensees such as Motorola have left entirely.
In an encouraging sign, though, Nokia and Intel agreed in February to merge the Maemo and Moblin projects to form MeeGo, which would be administered by the nonprofit Linux Foundation.
It's too soon to say whether Android, Symbian, or MeeGo will match Eclipse's benchmark for openness in governance and production. In the end, Eclipse worked because the community was convinced that IBM would let go, which it did after deciding true collaboration was in its own self-interest. It remains to be seen whether Google, Nokia, or Intel will do the same.

Joel West is professor of innovation and entrepreneurship at San José State University and author of the Open IT Strategies and Open Innovation blogs.